Lợi thế cạnh tranh bền vững

Theo giáo sư Michael Porter, một người rất có ảnh hưởng về lý thuyết chiến lược kinh doanh (business strategy), thì các công ty cần xác định được chiến lược kinh doanh của riêng mình để tạo ra được lợi thế cạnh tranh bền vững (sustainable competitive advantage), lợi thế này có được thường do công ty  tạo ra sự khác biệt với các đối thủ về mặt vị thế trên thị trường và duy trì được điều đó.

Thứ nhất, quản trị hiệu quả (operational effectiveness) không phải là lợi thế cạnh tranh bền vững. Tức là nếu công ty làm cùng một việc so với các đối thủ nhanh hơn, tốt hơn, và rẻ hơn, thì các đối thủ cũng sẽ nhanh chóng học tập những công nghệ mới, phương thức quản lý mới để cạnh tranh lại. Các công ty Nhật Bản đã rất thành công với phương thức này vào những năm 1970s  và 1980s. Nhưng cách này không tạo ra lợi thế bền vững. Việc các công ty trong một thị trường cạnh tranh lẫn nhau bằng tính hiệu quả sẽ dẫn đến việc giảm giá thành sản phẩm và giảm lợi nhuận cho toàn bộ các bên.

Thứ hai, để tạo ra lợi thế bền vững công ty phải có định vị khách biệt so với đối thủ trên thị trường. Ikea, một công ty bán lẻ nội thất toàn cầu, có định vị chiến lược rất rõ ràng. Họ nhắm tới khách hàng trẻ tuổi, những người cần đồ nội thất trẻ trung hiện đại (có gu thẩm mỹ) nhưng giá cả phải chăng. Mọi hoạt động của Ikea đều hướng đến việc tạo ra định vị chiến lược này. Ví dụ, để giảm giá thành sản phẩm, Ikea tạo ra những đồ nội thất được thiết kế modular; khách hàng tự vận chuyển hàng về nhà (đóng gọn trong hộp), và tự lắp ráp theo chỉ dẫn dễ dàng. Các showroom của Ikea thường mở cửa muộn hơn so với các cửa hàng nội thất bình thường, có khu vui chơi cho trẻ con, và có cả hàng ăn; mọi việc này đều nhắm tới phục vụ các bố mẹ trẻ có con nhỏ.

Thứ ba, để duy trì sự khác biệt trong vị thế chiến lược, công ty phải có lựa chọn rõ rằng không thể ôm đồm trong các hoạt động kinh doanh. Bởi nếu không các đối thủ có thể tái định vị hoặc copy ý tưởng nhanh chóng. Một ví dụ điển hình cho việc không thể ôm đồm này là ngành hàng không. Khi các hãng hàng không giá rẻ cạnh tranh mạnh và hút mất khách, các hãng hàng không truyền thống nghĩ rằng có thể mở ra dịch vụ giá rẻ để cạnh tranh lại (đồng thời vẫn duy trì các dịch vụ hàng không cũ). Thoạt nhìn thì thấy chiến lược này rất hấp dẫn, vì các hãng hoàn toàn có thể cung cấp dịch vụ giống như các hãng giá rẻ. Tuy vậy trên thực tế các hãng hàng không truyền thống khi duy trì các dịch vụ (cao cấp) cũ của mình như bữa ăn trên chuyến bay, phòng chờ cho khách VIP, hàng xách tay lên máy bay, etc., thì họ không thể nào cạnh tranh với các hãng giá rẻ một cách hiệu quả. Các hãng hàng không giá rẻ chỉ sử dụng một loại máy bay giống nhau, không cung cấp bữa ăn, bán vé online (không qua đại lý, nên không mất hoa hồng); toàn bộ các hoạt động đó giúp giảm thiểu chi phí.

Thứ tư, các lợi thế cạnh tranh này muốn bền vững phải được củng cố bởi nhiều các hoạt động kinh doanh khách nhau. Nhiều khi chúng ta có quan điểm sai lầm là công ty thành công là do một yếu tố chính (core competency) nào đó, nhưng trên thực tế thì không phải vậy. Ví dụ việc không cung cấp bữa ăn, hạn chế đồ xách tay, không chuyển tiếp chuyến, và dùng một loại máy bay sẽ giúp các hãng hàng không giá rẻ có thể quay vòng sử dụng máy bay liên tục. Việc khai thác được máy bay kín lịch hơn lại giúp giảm giá thành và tăng tính tiện lợi cho khách hàng. Hoặc như việc Ikea thiết kế đồ nột thất kiểu modular sẽ giúp giảm giá thành dịch vụ sau khi bán, do khách hàng tự vận chuyển hàng hóa và lắp đặt. Ngoài ra thiết kế modular hóa lại giúp việc sản xuất đơn giản hơn và có thể out-source cho các đối tác gia công hàng loạt; một bước nữa để giảm giá thành. Việc các hoạt động khác nhau của công ty, tác động qua lại, gia tăng tính cạnh tranh của công ty giúp giảm thiểu khả năng copy ý tưởng của các đối thủ.

Kết luận, trong một nền kinh tế toàn cầu hóa ngày này, rất khó để duy trì sự canh tranh bền vững dựa vào việc quản trị tốt. Công ty phải đề ra được chiến lược định vụ rõ ràng và khác biệt, duy trì được việc đó bởi các hoạt động tương hỗ lẫn nhau. Từ đó sẽ tạo ra giá trị vượt trội cho khách hàng (so với các đối thủ khác), khi đó công ty sẽ có được lợi thế cạnh tranh bền vững và lợi nhuận.

Leave a Reply