Balance

“The basic requirements of production: to build and deliver products in response to the demands of the customer at a scheduled delivery time, at an acceptable quality level, and at the lowest possible cost.” – High Output Management by Andrew S.Grove

“The art of product management is to combine a deep understanding of your target customer’s needs and desires with the capabilities of your engineering team and the technologies they have to work with in order to come up with a product definition that is both compelling and achievable.”  – Behind Every Great Product by Martin Cagan

“Ngon, Bổ, Rẻ” – Urban Vietnamese proverb 🙂

High Output Management

applying the methods of production, exercising managerial leverage, and eliciting an athlete’s desire for peak performance can help nearly everyone to work more productively.

Thee basic ideas:

  • Output-oriented approach to management: apply some of the principles and the discipline of manufacturing to other forms of business enterprise, it gave a systematic way of managing it.
  • The output of a manager is the output of the organizational units under his supervision or influence. Choosing to perform tasks that possess high managerial leverage which measures the impact of what managers do to increase the output of their teams.
  • A team will perform well only if peak performance is elicited from the individuals in it: sport analogy and task-relevant feedback.

from High Output Management – Andrew S.Grove

On Enterprise Selling

“…the most important discussions and deliberations go on when the seller isn’t present, during the interval between calls”

Neil Rackham

On Management

The output of a manager is the output of the organizational units under his supervision or influence.

(some other ways of looking at management: management is getting work done through other people, or bringing people together to accomplish desired goals)

Reports are more a medium of self-discipline than a way to communicate information. Writing the report is important; reading it often is not.

Like a housewife’s, a manager’s work is never done. There is always more to be done, more that should be done, always more than can be done.

[manager] should move to the point where his leverage will be the greatest.

The art of management lies in the capacity to select from the many activities of seemingly comparable significance the one or two or three that provide leverage well beyond the others and concentrate on them.

delegation without follow-through is abdication.

if you have a choice you should delegate those activities you know best.

supervisory should have six to eight subordinates; … a manager should allocate about a half day per week to each of his subordinates.

The … important production concept we can apply to managerial work is to strive toward regularity.

 High Output Management by Andrew S. Grove

On technology company management style

A journalist puzzled by our management style once asked me, “Mr. Grove (legendary former Intel CEO Andy Grove ), isn’t your company’s emphasis on visible signs of egalitarianism such as informal dress, partitions instead of offices…just so much affectation?” My answer was that this is not affectation, but a matter of survival. In our business we have to mix knowledge-power people with position-power people daily, and together they make decisions that could affect us for years to come.

Chiến lược chiếm lĩnh thị trường Smart Home của các ông lớn

Với xu thế công nghệ Internet of Things (IoT) đang bùng nổ thì các thiết bị trong nhà ngày càng trở nên thông minh (smart devices) do được trang bị khả năng tính toán (computing power), khả năng cảm biến môi trường (sensor), và khả năng kết nối mạng (networking, internet connected). Các thiết bị khi được áp dụng công nghệ IoT thường được gọi là thiết bị thông minh (smart devices).

Thị trường thiết bị thông minh trong gia đình (Smart Home) là thị trường đầy hứa hẹn; theo ước tính của Business Insider, đến năm 2020 sẽ có 13 tỷ thiết được gọi là thiết bị Smart Home. Các thiết bị này rất đa dạng: camera an ninh, thiết bị báo cháy, khóa cửa, nhiệt kế, tủ lạnh, đèn chiếu sáng… Trong một hộ gia đình (ước tính ở thị trường Bắc Mỹ) có khoảng 100 đồ vật có thể áp dụng được công nghệ IoT để trở thành thiết bị thông minh.

Figure 1- Thiết bị thông minh có khả năng tính toán, sensor, và kết nối.

Figure 1- Thiết bị thông minh có khả năng tính toán, sensor, và kết nối.

Tuy tiềm năng như vậy, nhưng đây là thị trường chưa định hình sân chơi từ công nghệ, đến sản phẩm, và thói quen của người tiêu dùng. Ví dụ, hiện nay chưa có một chuẩn chung cho việc kết nối các thiết bị thông minh trong gia đình (smart home networking); Wi-fi, Bluetooth, Z-Wave và Zigbee là các chuẩn kết nối thông dụng mà thiết bị thông minh hiện tại đang sử dụng; mỗi công nghệ có ưu và nhược điểm riêng.

Figure 2 -  Có khoảng 100 đồ dùng có thể IoT hóa trong một hộ gia đình

Figure 2 – Có khoảng 100 đồ dùng có thể IoT hóa trong một hộ gia đình

Tất cả các hãng công nghệ lớn như Goolge, Amazon, Apple, và Samsung đều đang tìm cách chiếm lĩnh thị trường Smart Home này. Đối với những hãng công nghệ lớn thì việc chiếm lĩnh và làm chủ hệ sinh thái của một xu hướng mới là vô cùng quan trọng; việc này có ý nghĩa sống còn với họ. Ví dụ nhãn tiền gần đây là khi xu hướng công nghệ chuyển dịch từ PC/desktop sang hệ sinh thái smartphone (di động), Nokia tuy đã từng là hãng di động hàng đầu thế giới nhưng do không nắm bắt và theo kịp xu hướng smartphone mà giờ đây đã bị xóa sổ. Blackberry là cha đẻ của khái niệm smartphone nhưng do không vào được hệ sinh thái mới mà giờ cũng bị loại khỏi cuộc chơi.

Figure 3 - Các sản phẩm Smart Home

Figure 3 – Các sản phẩm Smart Home.

Về cơ bản thì các ông lớn đều muốn kiểm soát và chi phối hệ sinh thái Smart Home, tuy vậy, mỗi hãng có những động thái và chiến lược khác nhau, chúng ta sẽ xem xét chiến lược (cho tới thời điểm này) của bốn hãng lớn: Google, Amazon, Samsung, và Appe.

Google

Google đầu tư rất nhiều vào các công nghệ liên quan đến lĩnh vực IoT nói chung và smart home nói riêng: Google beacon platform, Brillo & Weave, OnHub Router, Google Cloud IoT… Tuy vậy để đi vào hộ tiêu dùng thì một chiến lược chính của Google là mua lại công ty Nest trong năm 2014. Nest đến giờ có ba sản phẩm chính khá thành công trên thị trường là hệ thống điều hòa thông minh, hệ thống báo cháy, và camera giám sát gia đình. Doanh thu của Nest năm 2015 là 340 triệu USD, tuy công ty mẹ Google tỏ ra thất vọng với kết quả này, nhưng đây vẫn là con số khá lớn chứng tỏ Google (Nest) bán được một số lượng lớn thiết bị và đã đặt được chân vào thị trường này.

Figure 4 - Nest có thiết kế và tinh năng ưu việt so với hệ thống điều hòa cũ.

Figure 4 – Nest có thiết kế và tinh năng ưu việt so với hệ thống điều hòa cũ.

Thiết bị điều hòa thông minh của Nest đã được thị trường đón nhận rất tốt khi ra đời do có thiết kế đẹp mắt, tính năng thông minh tự học được thói quen của người dùng giúp tiết kiệm điện năng đến 15%.

Chiến lược của Google là bán một sản phẩm rất tốt, người dùng nhận thấy lợi ích của sản phẩm rất rõ ràng, sau khi người dùng mua thiết bị này về thì Google biến nó thành bộ điều khiển trung tâm có thể kết nối và tương tác với các thiết bị thông minh khác trong nhà. Google thực hiện việc này qua chương trình Works with Nest, các sản phẩm của bên thứ ba khi có nhãn “Works with Nest” sẽ tương thích với hệ thống Nest của Google. Ví dụ, khi đèn thông minh Belkin Wemo khi dùng chung với sản phẩm của Nest sẽ tự động tắt đèn khi hệ thống thấy không có người ở nhà (các sản phẩm của Nest có cảm biến để biết được có người trong nhà hay không). Gần đây Google tái cơ cấu lại Nest để thúc đẩy mạnh hơn việc phát triển thị trường theo hướng này.

Amazon

Các tiếp cận thị trường của Amazon tương tự như Google (Nest), tức là bán một sản phẩm thông minh trong nhà rất hấp dẫn (killer product) để người dùng mua, sau đó biến thiết bị này thành một bộ điều khiển (hub) cho các thiết bị thông minh khác. Sản phẩm chiếm lĩnh thị trường Smart Home của Amazon là chiếc loa thông minh điều khiển bằng giọng nói (hands-free speaker), Amazon Echo. Điểm thú vị của chiếc loa này là không có phím điều khiển, mà người dùng giao tiếp với loa qua giọng nói; Amazon Echo hiểu được ngôn ngữ tự nhiên với độ chính xác rất cao. Ngoài việc chơi nhạc, Amazon Echo có thể trả lời người dùng các câu hỏi về thời tiết, đọc chuyện, mua hàng (tích hợp với hệ thống thương mại của Amazon)…

Figure 5 - Echo có giao điện tương tác bằng giọng nói.

Figure 5 – Echo có giao điện tương tác bằng giọng nói.

Hệ thống nhận dạng tiếng nói và ngôn ngữ tự nhiên của Amazon rất tốt, phản hồi của người dùng về sản phẩm này luôn đạt 4-5 sao. Tuy không có con số chính thức, nhưng ước tính Amazon bán được khoảng 3 triệu sản phẩm cho tới nay.

Cũng giống như chiến lược của Google, một khi người dùng đặt Amazon Echo trong nhà thì chính thiết bị này sẽ hoạt động như một bộ điều khiển trung tâm (hub) để tương tác với các thiết bị thông minh khác trong gia đình. Amazon mở ra bộ API để lập trình viên (developers) và các nhà phát triển thiết bị khác (OEM) tích hợp vào Echo; Amazon gọi một tính năng tích hợp mới này là “skill”, cho tới nay đã có tới 950 skills được tích hợp vào Amazon Echo. Sản phẩm Amazon Echo này thành công đến mức Google vừa phải nhanh chóng công bố một sản phẩm tương tự gọi là Google Home để cạnh tranh.

Samsung

Samsung cũng rất quan tâm đến thị trường Smart Home, một phần là thị trường thiết bị smartphone đang chững lại, Samsung tuy là nhà sản xuất thiết bị lớn nhưng không làm chủ được hệ sinh thái di động (mobile ecosystem), về phần mềm Samsung phụ thuộc vào Android của Google, về phần cứng các hãng Trung Quốc càng ngày càng cạnh tranh khốc liệt. Samsung tiến vào thị trường Smart Home bằng cách mua lại công ty SmartThings với giá 200 triệu USD (Google mua Nest với giá 3,2 tỷ USD).

Figure 6 - Samsung mua SmartThings để đặt chân vào thị trường nhà thông minh

Figure 6 – Samsung mua SmartThings để đặt chân vào thị trường nhà thông minh.

SmartThings bán một bộ hub điều khiển trung tâm (smart-home controller); thế mạnh của thiết bị này là có thể giao tiếp với rất nhiều các thiết bị thông minh có trên thị trường qua các chuẩn giao tiếp (không dây) khác nhau. SmartThings cũng có một chương trình “Works with SmartThings” để chứng nhận các thiết bị tương thích với hệ thống này. Tuy vậy, cách tiếp cận bằng cách bán một bộ điều khiển trung tâm không được thành công lắm, việc thiếu một “killer product” khiến rất khó thuyết phục người tiêu dùng về lợi ích của hệ thống (hoặc người dùng không thấy nhu cầu đó là thiết yếu).

Trong cuộc chơi này, Samsung có một thế mạnh là họ đã đang sản xuất rất nhiều thiết bị gia dụng (home appliances) có tiếng, Samsung có thể thâm nhập thị trường Smart Home qua các sản phẩm này, ví dụ gần đây họ vừa ra mắt chiếc tủ lạnh thông minh, tuy đang còn mang tính thử nghiệm cao, nhưng đây là một chiến lược rất hứa hẹn.

Apple

Apple bước vào thị trường Smart Home có một lợi thế là có nền tảng di động iPhone, với phiên bản iOS 9, Apple đưa ra chuẩn HomeKit để kết nối các thiết bị thông minh trong nhà với hệ điều hành iOS và điện thoại iPhone. Người dùng có thể dùng hệ thống nhận dạng giọng nói Siri trên iPhone để điều khiển các thiết bị trong nhà; một thành tố quan trọng trong bài toán chiếm lĩnh thị trường Smart Home của Apple đó là Apple TV; thiết bị này sẽ hoạt động như một bộ điều khiển trung tâm để kết nối với các thiết bị khác trong gia đình. Apple đã bán được hơn 25 triệu sản phẩm Apple TV cho tới nay.

7d-9339-1466831963.jpg

Có thể nói sau iPhone và iPad, Apple vẫn chưa đưa ra được một thiết bị nào có tính cách mạng; do vậy Smart Home có thể sẽ là một thị trường Apple mà Apple nhắm tới để đưa ra sản phẩm có tính đột phá.

Kiểm soát hệ sinh thái

Một đặc điểm chung trong chiến lược của các hãng là không chỉ nhắm tới việc tạo doanh thu trước mắt mà về lâu dài phải kiểm soát được hệ sinh thái (ecosystem) của thị trường nhà thông minh . Với nền tảng công nghệ hiện nay thì 2 thành tố quan trọng trong việc xây dựng hệ sinh thái cho nhà thông minh là: smartphone và smart home hub như được minh họa ở hình dưới. Google và Apple có lợi thế nhất định khi làm chủ hai nền tảng chính cho smartphone là Android và iOS. Họ có thể tích hợp thẳng những công nghệ để giúp họ triển khai dễ dàng các sản phẩm và dịch vụ trong thị trường mới này.

Figure 8 - Hai thành tố chính cho hệ sinh thái nhà thông minh: smartphone và smart home hub

Figure 8 – Hai thành tố chính cho hệ sinh thái nhà thông minh: smartphone và smart home hub.

Phần quan trọng còn lại của hệ sinh thái là bộ điểu khiển trung tâm (mart home hub) đều được các hãng muốn kiểm soát hoặc có ảnh hưởng tới. Google và Amazon dùng chiến lược go-to-market bằng cách bán một sản phẩm có chức năng rõ ràng và có tính năng vượt trội để thuyết phục khách hàng, sau đó biến chúng thành hub bằng cách mở API để các thiết bị thông minh khách giao tiếp qua nó. Cả hai công ty đều có thành công nhất định bằng hướng đi này.

Tuy vậy, để tạo ra một “killer product” cho thị trường mới không hề dễ. Samsung mua lại công ty SmartThings và bán cho người tiêu dùng một bộ smart home hub đầy đủ, việc bán một hệ thống chung này có khó khăn là người tiêu dùng không thấy được lợi ích một cách rõ rằng (unclear value proposition) hoặc các nhu cầu mà hệ thống giải quyết không thực sự thiết yếu. Đối với thị trường Việt Nam và đối với FPT là công ty mạnh về dịch vụ thì hướng tiếp cận vào thị trường nhà thông minh có thể rất khác, chúng ta sẽ cùng tìm hiểu thêm trong loạt bài sau.

Bài đăng trên báo Chungta. http://chungta.vn/tin-tuc/cong-nghe/chien-luoc-chiem-linh-thi-truong-smart-home-cua-cac-ong-lon-50098.html

Lợi thế cạnh tranh bền vững

Theo giáo sư Michael Porter, một người rất có ảnh hưởng về lý thuyết chiến lược kinh doanh (business strategy), thì các công ty cần xác định được chiến lược kinh doanh của riêng mình để tạo ra được lợi thế cạnh tranh bền vững (sustainable competitive advantage), lợi thế này có được thường do công ty  tạo ra sự khác biệt với các đối thủ về mặt vị thế trên thị trường và duy trì được điều đó.

Thứ nhất, quản trị hiệu quả (operational effectiveness) không phải là lợi thế cạnh tranh bền vững. Tức là nếu công ty làm cùng một việc so với các đối thủ nhanh hơn, tốt hơn, và rẻ hơn, thì các đối thủ cũng sẽ nhanh chóng học tập những công nghệ mới, phương thức quản lý mới để cạnh tranh lại. Các công ty Nhật Bản đã rất thành công với phương thức này vào những năm 1970s  và 1980s. Nhưng cách này không tạo ra lợi thế bền vững. Việc các công ty trong một thị trường cạnh tranh lẫn nhau bằng tính hiệu quả sẽ dẫn đến việc giảm giá thành sản phẩm và giảm lợi nhuận cho toàn bộ các bên.

Thứ hai, để tạo ra lợi thế bền vững công ty phải có định vị khách biệt so với đối thủ trên thị trường. Ikea, một công ty bán lẻ nội thất toàn cầu, có định vị chiến lược rất rõ ràng. Họ nhắm tới khách hàng trẻ tuổi, những người cần đồ nội thất trẻ trung hiện đại (có gu thẩm mỹ) nhưng giá cả phải chăng. Mọi hoạt động của Ikea đều hướng đến việc tạo ra định vị chiến lược này. Ví dụ, để giảm giá thành sản phẩm, Ikea tạo ra những đồ nội thất được thiết kế modular; khách hàng tự vận chuyển hàng về nhà (đóng gọn trong hộp), và tự lắp ráp theo chỉ dẫn dễ dàng. Các showroom của Ikea thường mở cửa muộn hơn so với các cửa hàng nội thất bình thường, có khu vui chơi cho trẻ con, và có cả hàng ăn; mọi việc này đều nhắm tới phục vụ các bố mẹ trẻ có con nhỏ.

Thứ ba, để duy trì sự khác biệt trong vị thế chiến lược, công ty phải có lựa chọn rõ rằng không thể ôm đồm trong các hoạt động kinh doanh. Bởi nếu không các đối thủ có thể tái định vị hoặc copy ý tưởng nhanh chóng. Một ví dụ điển hình cho việc không thể ôm đồm này là ngành hàng không. Khi các hãng hàng không giá rẻ cạnh tranh mạnh và hút mất khách, các hãng hàng không truyền thống nghĩ rằng có thể mở ra dịch vụ giá rẻ để cạnh tranh lại (đồng thời vẫn duy trì các dịch vụ hàng không cũ). Thoạt nhìn thì thấy chiến lược này rất hấp dẫn, vì các hãng hoàn toàn có thể cung cấp dịch vụ giống như các hãng giá rẻ. Tuy vậy trên thực tế các hãng hàng không truyền thống khi duy trì các dịch vụ (cao cấp) cũ của mình như bữa ăn trên chuyến bay, phòng chờ cho khách VIP, hàng xách tay lên máy bay, etc., thì họ không thể nào cạnh tranh với các hãng giá rẻ một cách hiệu quả. Các hãng hàng không giá rẻ chỉ sử dụng một loại máy bay giống nhau, không cung cấp bữa ăn, bán vé online (không qua đại lý, nên không mất hoa hồng); toàn bộ các hoạt động đó giúp giảm thiểu chi phí.

Thứ tư, các lợi thế cạnh tranh này muốn bền vững phải được củng cố bởi nhiều các hoạt động kinh doanh khách nhau. Nhiều khi chúng ta có quan điểm sai lầm là công ty thành công là do một yếu tố chính (core competency) nào đó, nhưng trên thực tế thì không phải vậy. Ví dụ việc không cung cấp bữa ăn, hạn chế đồ xách tay, không chuyển tiếp chuyến, và dùng một loại máy bay sẽ giúp các hãng hàng không giá rẻ có thể quay vòng sử dụng máy bay liên tục. Việc khai thác được máy bay kín lịch hơn lại giúp giảm giá thành và tăng tính tiện lợi cho khách hàng. Hoặc như việc Ikea thiết kế đồ nột thất kiểu modular sẽ giúp giảm giá thành dịch vụ sau khi bán, do khách hàng tự vận chuyển hàng hóa và lắp đặt. Ngoài ra thiết kế modular hóa lại giúp việc sản xuất đơn giản hơn và có thể out-source cho các đối tác gia công hàng loạt; một bước nữa để giảm giá thành. Việc các hoạt động khác nhau của công ty, tác động qua lại, gia tăng tính cạnh tranh của công ty giúp giảm thiểu khả năng copy ý tưởng của các đối thủ.

Kết luận, trong một nền kinh tế toàn cầu hóa ngày này, rất khó để duy trì sự canh tranh bền vững dựa vào việc quản trị tốt. Công ty phải đề ra được chiến lược định vụ rõ ràng và khác biệt, duy trì được việc đó bởi các hoạt động tương hỗ lẫn nhau. Từ đó sẽ tạo ra giá trị vượt trội cho khách hàng (so với các đối thủ khác), khi đó công ty sẽ có được lợi thế cạnh tranh bền vững và lợi nhuận.

Chiến lược kinh doanh là gì?

Chiến lược (strategy) hay chiến lược kinh doanh (business strategy) là từ được các lãnh đạo nhắc đến rất nhiều ở các diễn đàn kinh doanh. Đưa ra những chiến lược kinh doanh sáng suốt là kỹ năng mặc nhiên các lãnh đạo của doanh nghiệp phải có để đưa doanh nghiệp của mình đến với thành công. Một số chiến lược hay được nhắc đến là “Lấy nông thôn vây thành thị” của Viettel; chiến lược đúng đắn này đã giúp Viettel phát triển vượt qua các đối thủ để thành nhà mạng lớn nhất Việt Nam. Đối với nhà FPT thì có ví dụ chiến lược “Đông Du” vào thị trường Nhật Bản của Fsoft vào năm 2000-2001; đây là mốc có tính bản lề giúp Fsoft tăng trưởng vượt bậc. Thị trường Nhật Bản đến bây giờ vẫn là thị trường lớn nhất của Fsoft.

Chiến lược có tính chất quan trọng sống còn với các doanh nghiệp như vậy, nhưng khi nói đến chiến lược thì mỗi người lại hiểu từ đó với nghĩa khác nhau tùy vào văn cảnh. Chính vì sự quan trọng của chiến lược trong kinh doanh, trong bài này chúng ta cùng nhau tìm hiều một số định nghĩa thông dụng của từ “chiến lược kinh doanh” và cung cấp một số ví dụ minh họa cho các ý nghĩa đó.

Kế hoạch

Chiến lược kinh doanh có thể hiểu như là một kế hoạch (plan) của doanh nghiệp. Một ví dụ điển hình theo ý nghĩa này là chiến lược “Embrace, Extend, and Extinguish” của Microsoft; tạm dịch là “Tham gia, Mở rộng, và Loại trừ”. Đây là chiến lược Microsoft dùng để thâm nhập vào thị trường mà sản phẩm dùng các chuẩn mở (public standards), mở rộng những chuẩn này bằng cách đưa ra các tính năng dựa trên công nghệ đóng (proprietary capabilities),  sau đó dùng những khác biệt này với lợi thế tập khách hàng lớn để giảm sức mạnh của đối thủ. Microsoft đã rất thành công với kế hoạch 3 bước này khi cạnh tranh với Netscape trong cuộc chiến dành quyền kiểm soát thị trường trình duyệt (browsers).

Chiến thuật

Chiến lược có thể được hiểu theo nghĩa là một “chiến thuật” (ploy) để đánh lừa (outwit) đối thủ trên thương trường. Một ví dụ nổi tiếng là việc Boeing tuyên bố về dự án Sonic Cruiser năm 2001 ngay sau khi đối thủ Airbus tuyên bố phát triển A380. Tuy vậy, chỉ ngay năm sau đó, vào tháng 12 năm 2002, Boeing hủy kế hoạch sản xuất Sonic Cruiser và tập trung vào mẫu 787 Dreamliner, là một mẫu máy bay nhỏ và kinh tế hơn để vận hành. Mẫu Dreamliner của Boeing bán chạy hơn hẳn mẫu A380 của Airbus với tỷ lện 4:1. Rất nhiều ngưỡi nghĩ rằng việc Boeing tuyên bố về việc phát triển mẫu máy bay hạng lớn Sonic Cruiser là một chiến thuật để lừa Airbus đầu tư vào dự án A380, trong khi ngầm chuẩn bị cho việc phát triển Dreamliner. Sự thật thế nào thì chúng ta cũng không thể biết được, tuy vậy, đây vẫn là một ví dụ hay được đưa ra khi nói về chiến lược kinh doanh hiêu theo nghĩa là một chiến thuật trên thương trường.

Định vị

Chiến lược kinh doanh cũng thường hay được hiểu theo nghĩa định vị (position) của doanh nghiệp trên thị trường. Định vị đúng đắn, doanh nghiệp sẽ khai thác được thế mạnh của mình, tránh phải cạnh tranh ở mặt yếu, tạo ra giá trị cho khách hàng và tạo khách biệt với các đối thủ. Một ví dụ ở ngay trong FPT có thể liệt vào dạng này là chiến lược định vị Fsoft như là đối tác làm dịch vụ cho các công ty Nhật Bản. Fsoft là một công ty Việt Nam có rất nhiều lợi thế cạnh tranh trong lĩnh vực này: giá nhân công rẻ, nhân lực trẻ và chịu khó học hỏi, không quá chênh lệch về múi giờ địa lý, tương đồng về văn hóa. Tổng hợp những yếu tố này giúp Fsoft có rất nhiều lợi thế trong thị trường dịch vụ công nghệ tại Nhật Bản.

Fsoft gần đây rất thành công trong việc định vị mình là đối tác cho các công ty (phần nhiều là Nhật Bản) khi họ thực hiện chính sách China + 1 (Trung Quốc cộng một). Rất nhiều công ty Nhật Bản muốn mở rộng và chuyển bớt hoạt động kinh doanh của họ  ra khỏi Trung Quốc sang một nước khác để giảm rủi ro, Việt Nam nói chung và Fsoft nói riêng là lựa chọn rất tốt do những lợi thế đặc thù.

Tư duy/Văn Hóa

Chiến lược cũng có thể là tư duy kinh doanh đặc trưng của doanh nghiệp đó; những quyết định về chiến lược kinh doanh được hình thành và phụ thuộc rất nhiều bởi văn hóa của công ty đó. Có thể kể đến chiến lược dùng Thiền trong kinh doanh của kiến trúc sư Võ Trọng Nghĩa. Tại công ty Vo Trong Nghia Architects, mỗi người phải qua một khóa thiền 10 ngày sau đó nếu ở công ty, mọi người đều dành 2 tiếng trong ngày để thiền (7h30-8h30 sáng và từ 5h-6h chiều) và không có ngoại lệ. Ông Nghĩa cho rằng việc thiền định sẽ giúp cho mọi người làm việc tốt hơn; ông đã cho nghỉ việc những người không thể đi thiền kể cả họ có chuyên môn giỏi. Ông Nghĩa có chia sẻ ở hội thảo “TGB Seminar” tại FPT là hiện tại ông không bỏ tiền thuê kiến trúc sử giỏi có tiếng ở nước ngoài (tuy có rất nhiều người xin vào công ty ông) mà tuyển những sinh viên Việt Nam tại những trường bình thường, cho họ học và thực hành Thiền hàng ngày, ông tin chắc chắn rằng Thiền sẽ giúp họ thiết kế ra những sản phẩm tầm cỡ quốc tế.

Như trên có thể thấy danh từ “chiến lược kinh doanh” có rất nhiều nghĩa khác nhau, là thành tố quan trọng trong kinh doanh, chúng ta không thể bỏ qua bất kỳ ý nghĩa nào của từ này. Hi vọng bài viết cung cấp thông tin bổ ích để các anh chị em trong FPT chuẩn bị cho hội nghị chiến lược của nhà F sắp tới.

 

 

 

 

On Business

Why go through the hassle of actually designing and making better products and services, and offering steadily more value to customers and society when the firm could simply position its business so that structural barriers ensured endless above-average profits.

— Denning

Phát triển sản phẩm theo chiến lược ‘mobile-first’

Tính chất quan trọng của nền tảng mobile đã làm xuất hiện một chiến lược phát triển sản phẩm mới, trong đó, người ta đảo lộn quy trình sản xuất hiện tại và bắt đầu thiết kế, phát triển phiên bản mobile đầu tiên, trước khi tiếp tục phát triển cho các nền tảng khác.

Trong thời đại mobile, smartphone là phương tiện đầu tiên khi mọi người muốn tìm hiểu một thông tin gì đó. Ví dụ: Thời tiết ngày mai mưa hay nắng? Món hàng này mua ở đâu thì rẻ nhất? Tình trạng dự án ra sao rồi? Smartphone đã trở thành vật bất ly thân với rất nhiều người, và người ta dù ở vai trò là người tiêu dùng, hay là nhân viên của một công ty, đều kỳ vọng tìm được thông tin họ muốn qua chiếc điện thoại của mình. Tuy vậy, với rất nhiều sản phẩm/dịch vụ online (digital products/services) thì phiên bản mobile lại luôn được thiết kế và thực hiện sau khi phiên bản web đã hoàn thành.

Chính vì tính chất quan trọng của nền tảng mobile, gần đây xuất hiện một chiến lược phát triển sản phẩm mới gọi là “mobile-first”. Tức là, chúng ta đảo lộn lại quy trình sản xuất hiện tại và bắt đầu thiết kế và phát triển phiên bản mobile đầu tiên, sau đó mới tiếp tục phát triển cho các nền tảng khác như desktop.

Các công ty nên phát triển những ứng dụng/dịch vụ của mình theo chiến lược “mobile-first” này vì mấy lý do. Thứ nhất là nền tảng mobile đang phát triển rất bùng nổ. Nếu một doanh nghiệp không có chiến lược cho nền tảng này, đồng nghĩa với việc doanh nghiệp đó không có chiến lược tăng trưởng. Thứ hai là, áp dụng quy trình “mobile-first” khi phát triển sản phẩm/dịch vụ sẽ cho ra sản phẩm chất lượng tốt hơn. Cuối cùng, mobile là nền tảng ưu việt hơn hẳn nền tảng web.

Mobile đã trở thành nền tảng công nghệ lớn nhất mọi thời đại

Công nghệ phát triển rất nhanh và liên tục thay đổi, cứ 10 năm một chúng ta lại chuyển đổi sang một nền tảng mới. Ở thập niên 60 của thế kỷ trước, chúng ta dùng nền tảng công nghệ máy chủ (mainframe), sang thập niên 70 là thời đại của minicomputers, thập niên 90 là thời đại của máy tính cá nhân (PC), thập niên 2000 là thời đại Internet (trên desktop), và hiện nay là thời của mobile (hay nói chính xác hơn là mobile Internet).

Với mỗi chu kỳ công nghệ mới, trung bình sẽ tạo ra số lượng thiết bị gấp 10 lần nền tảng cũ. Ước tính, chúng ta sẽ có hơn 10 tỷ (10B+) thiết bị (mobile) được kết nối Internet. Mobile đã trở thành nền tảng công nghệ lớn nhất trong lịch sử loài người.


Phát triển phiên bản mobile trước tiên sẽ giúp tạo ra sản phẩm tốt hơn
Điều này được phản ánh qua thực tế, doanh thu (revenue) đến từ kênh di động (mobile channel) đã trở thành nguồn thu chính của các hãng công nghệ hàng đầu. Facebook trong báo cáo tài chính quý 1/2015 thông báo rằng, 70% của doanh thu 3,54 tỷ USD đến từ mobile. Google cũng thông báo số lượng tìm kiếm trên mobile giờ đã vượt qua web. Việc không đầu tư đúng mức cho nền tảng mobile sẽ dẫn đến việc doanh nghiệp bị tụt hậu. Ví dụ điển hình nhất là Microsoft, theo dữ liệu của International Data Corporation (IDC), Windows Phone giờ chỉ chiếm 2,8% trong tổng số đơn vị sản xuất của quý 4/2014.

Thiết bị di động với hạn chế là kích thước màn hình nhỏ tạo ra động lực cho đội ngũ phát triển sản phẩm tập trung vào nhưng dữ liệu (data) và chức năng (functions/actions) quan trọng nhất. Khi diện tích bề mặt nhỏ, thì lượng thông tin có thể trình bày trên màn hình cùng một thời điểm sẽ bị giới hạn. Bởi vậy, thông tin (trên thiết bị di động) phải được trình bày tuần tự (sequentially). Điều này khác với giao diện desktop thông thường, khi các lựa chọn khác nhau thường được bày ra hết trên diện tích màn hình rộng rãi.

Với công nghệ màn hình hiện tại, mật độ điểm ảnh được tăng lên đáng kể, điều này sẽ giúp cải thiện chất lượng hiển thị hình ảnh là chính. Về diện tích vật lý của màn hình tuy có tăng nhưng sẽ không đáng kể; và đối với thiết bị di động chúng ta luôn gặp giới hạn về số lượng thông tin có thể trình bày vào cùng một màn hình.

Lấy ví dụ từ trang nghe nhạc trực tuyến ở Việt Nam để minh họa, dưới đây là sự khác biệt giữa giao diện mobile và giao diện desktop web của Zing MP3.

Giao diện trên desktop

Giao diện trên desktop web.

Giao diện trên mobile.

Giao diện trên mobile.

Phiên bản di động tâp trung vào một tác vụ chính (chơi nhạc), trong khi đó phiên bản web có rất nhiều tính năng khác nhau được hiện ra cùng một màn hình. Điều đó không có hàm ý là phiên bản web được thiết kế tồi, mà bài học ở đây là thiết kế trên di động ép ta phải tập trung vào những nội dung và tác vụ cơ bản nhất. Khi chúng ta xây dựng và thiết kế một ứng dụng hoặc dịch vụ trên nền di động trước, điều đó sẽ giúp ta cho ra sản phẩm tốt hơn.

Smartphone là nền tảng Internet ưu việt

Mọi người thường hay nghĩ phiên bản di động có giới hạn so với phiên bảng desktop web, và trên desktop web mới có đầy đủ tính năng. Tuy vậy, nhìn nhận một cách khác thì dùng Internet trên di động ưu việt hơn hẳn trên nền desktop web. Trên PC, Internet đồng nghĩa với trình duyệt (browser), chuột và bàn phím; trên mobile, mô hình tương tác phong phú hơn nhiều: iBeacons, push notifications, Touch ID, cameras, customer keyboards…. Smartphone cũng có nhiều thông tin dữ liệu về bạn hơn hẳn nền tảng web: Smartphone biết được bạn của người dùng là ai (contacts), người dùng đang đi bộ hay chạy, ảnh của người dùng, vị trí của người dùng (GPS)…

Chính vì những sự ưu việt đó, nên tảng mobile tạo ra những ứng dụng mà web không thể có. Ví dụ, Yelp, dịch vụ review online, đưa ra ứng dụng Yelp Monocle: “Ứng dụng sử dụng thông tin từ smartphone GPS và la bàn (compass) để hiển thị thông tin Augmented Reality về các quán ăn, nhà hàng rất trực quan”.

Chính vì nền tảng di động đã trở thành điện toán lớn nhất trong lịch sử loài người, smartphone đã trở thành vật bất ly thân gắn liền với đại đa số mọi người, ngoài ra việc phát triển ứng dụng trên mobile trước cũng giúp cho ra sản phẩm tốt hơn, thậm chí nền tảng mobile còn giúp đưa ra những ứng dụng mà nền tảng web không thể có; do vậy các doanh nghiệp cần phải thay đổi tư duy về mobile và áp dụng chiến lược phát triển “mobile first”. Điều này không chỉ còn là lý thuyết mà đã được các tập đoàn lớn áp dụng thành công cho cả các sản phẩm đại chúng (consumer-facing products) và cả các ứng dụng cho doanh nghiệp (business applications).

Bài được đăng trên báo Chungta.